En mi carrera profesional he tenido la suerte de estar a los dos lados de la barrera como se suele decir.
He estado trabajando en nómina dentro de organizaciones y, desde hace ya un tiempo, como consultor externo en estrategias de negocio, marketing y comunicación para pymes.
Esto me ha permitido conocer cómo funcionan las empresas a la hora de abordar y solucionar los cambios estratégicos que necesitan.
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Recuerdo el caso de una empresa, hace bastantes años, que contrató a una consultora externa para analizar los procesos de negocio en su globalidad y proponer acciones de mejora. Entre ellas estaba mi propia incorporación como director comercial y de marketing.
Desde mi privilegiada situación en la empresa y en contacto permanente con los consultores, pude vivir en primera línea todo el trabajo que se iba desarrollando.
La consultora presentó finalmente las conclusiones y recomendaciones a la cúpula directiva, que en este caso eran los propios dueños de la empresa.
En línea generales y resumiendo mucho, se proponían cambios en muchas áreas de la organización, procedimientos que eran ineficientes u obsoletos y, en especial, una mayor profesionalización y participación de los responsables de cada área.
Todo ello partía de la necesidad de redefinir la cultura de la empresa -que estaba poco clara- adaptándola al mercado al que se dirigía y transformarla en valores que puedan ser asumidos por todos.
Y el primer paso era cambiar la mentalidad de la alta dirección (la propiedad).
¿Qué sucedió?
Ante los profundos cambios que había que realizar y a pesar de tener un calendario asumible para implementarlos, la resistencia a hacerlo se volvió imposible de superar.
La dirección se sintió desautorizada (al proponerse transformaciones profundas), y el miedo a cambiar la forma de dirigir el negocio se impuso a la necesidad real de hacerlo, necesidad que por cierto sí percibían los propietarios y razón por la cual contrataron a la consultora.
Yo estaba de acuerdo en la mayoría de las acciones que se propusieron, desde el primer momento vi la necesidad de modernizar muchos procesos. Pero pesó más en la dirección el temor a abordar un camino nuevo y desconocido.
Las dos grandes carpetas con el análisis, conclusiones y recomendaciones para una reorientación que estaba muy bien planificada y argumentada quedaron en el archivador del despacho del director general, olvidada.
Inversión económica que no tuvo retorno y, lo que es peor, se perdió una oportunidad única para relanzar la empresa, actualizarla y hacerla más competitiva.
El miedo, una vez más, ganó a la valentía.
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El miedo al cambio es un poderoso freno que está muy presente en la mente de muchos directivos, al igual que pasa con las personas. Además de ser un freno, es un arma que provoca que muchas prácticas empresariales se perpetúen, a pesar de que se demuestre que son totalmente inadecuadas para el bienestar del negocio.
«El cambio es bueno, sí. Pero no es fácil». (Rafiki, el simpático simio de El Rey León).
Romper con el miedo al cambio no es sencillo, como decía Rafiki, en especial cuando se tiene anclada en la mente una manera de ver las cosas que se supone que es la correcta. Y, desde mi experiencia, está más presente en las pymes de lo que podría pensarse.
Pero solo rompiendo con ese miedo y abriendo las puertas de la empresa a nuevas ideas y oportunidades es como se consiguen los avances. Eso también lo he visto en otras empresas y lo veo ahora desde mi posición como consultor externo.
Las empresas que superan el miedo a cambiar las cosas, que cuestionan sus propios procedimientos y miran nuevas alternativas, son las que al final consiguen avanzar y crecer. Eso también lo veo todos los días.
Por eso es tan importante contar con otras personas y opiniones a la hora de abordar cambios en la empresa. Otras personas con otras visiones amplían las posibilidades de mejora y descubren oportunidades ocultas.
No tengas miedo a hacer cambios en tu empresa, ten miedo a no cambiar nada. Si no miras más allá de lo que eres y lo que haces, acabarás desapareciendo.
Who dares wins (Quien se atreve gana).
(Lema de la Sayeret Matkal, la Unidad de Reconocimiento General de Estado Mayor Israelí y del SAS británico).
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(El final de la historia de esta empresa de la que te he hablado fue bastante predecible. Sus propietarios la vendieron a un grupo más grande antes de un año desde que se hiciera la consultoría.
Al final creo que este nuevo grupo sí hizo muchos de los cambios que se necesitaban. Y sigue activa).
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