Gerentes, directores generales o CEOs hay muchos. Estrategas de negocio, muy pocos.
Es un hecho.
Dirigir una pyme no solo significa estar en lo más alto del organigrama. La posición en la cúspide implica, entre otras cosas…
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- asumir la responsabilidad del trabajo de todos los que están en tu equipo,
- establecer el modelo de negocio que tienes,
- la forma en la que quieres que evolucione a lo largo del tiempo,
- y el modo en que transformas valor en crecimiento y rentabilidad.
Y todo ello teniendo en cuenta el marco en el que te encuentras, es decir, la sociedad, el medioambiente o el propio mercado.
Pero la mayoría de las veces nos encontramos con gerentes que son meros gestores de la empresa. Esto es algo habitual en la administración pública donde la responsabilidad del jefe en cada departamento o unidad suele ser administrar un presupuesto según unas líneas que le vienen marcadas desde más arriba, incluso de la Unión Europea.
Pero es en el sector privado donde es más difícil entender una posición de alta responsabilidad que se limite a administrar recursos. Al fin y al cabo, toda empresa tiene unos propietarios (accionistas o socios) y estos exigen resultados, como es normal. Por eso no se entiende la figura del director general-gestor.
Para pasar de ser un administrador de recursos a un estratega de negocio hay que dar un paso mucho más allá, que no es difícil, pero que pocas veces se decide iniciar. Y parecerán cosas obvias, pero en estas cuatro acciones está la diferencia entre uno y otro perfil de CEO, cuatro capacidades que hay que desplegar para dedicar tiempo a lo que realmente importa, y a lo que puede llevar a la pyme hacia un camino u otro.
Vamos a verlas.
1. Disponer de la información relevante para el negocio.
Esta acción tiene que estar tan asumida por el CEO como lo es el que la empresa abra y cierre cada día. Se trata de establecer qué datos o estadísticos son los que hay que vigilar para tener una imagen fiel de la marcha de la empresa. Se suelen recoger en un Cuadro de Mando, resumido, que no debería exceder el tamaño de una hoja.
También hay que vigilar la información externa a la organización, como es la relativa al mercado: cambios en la legislación, innovaciones, evolución de la competencia, nuevas tecnologías… También se recogen de forma resumida en el cuadro de mando.
Quiero dejar claro que el trabajo de actualizar esta información NO es del director general, sino de la persona o equipo que este designe. Una vez que se diseña el modelo de informe e indicadores a vigilar, el proceso debería ser casi automático.
Esta información debería estar en la mesa del gerente al menos una vez a la semana, o cuando se dé un cambio relevante en algún dato. La responsabilidad del jefe es que este proceso se haga.
La información es el primer paso para que un estratega pueda analizar y diseñar los pasos que tiene que dar su organización, gracias a la capacidad de anticipación. Después esta información debe convertirse en conocimiento útil.
Se decía que Emilio Botín hijo, cuando era el máximo responsable del Banco Santander, tenía en la mesa de su despacho todos los días una simple hoja con los datos e indicadores clave de todo el grupo Santander. Y, antes incluso de tomarse un café, lo leía con atención. Un buen ejemplo que todos los gerentes pueden seguir.
También recomiendo a mis clientes una actualización del DAFO de la empresa, el análisis de la cadena de valor y el CANVAS al menos una vez al año, y mejor cada seis meses.
2. Rodearse de un equipo de personas comprometidas con el proyecto de negocio.
Sin duda, una de las acciones que más retorno ofrece a las empresas. La responsabilidad del CEO, la acción que tendría que realizar todos los días, es preguntarse si tiene a los mejores profesionales que puede permitirse tener en cada posición, desde la recepción hasta las direcciones de área.
Las personas, hace falta repetirlo una vez más, son el factor más diferencial en las organizaciones. Si cuentas con lo mejor, tendrás lo mejor. Si solo tienes medianías, obtendrás resultados mediocres. Y esto se aplica a los equipos internos y también a los colaboradores externos (consultores, asesores…).
Pero no solo es contar con los mejores. El CEO tiene que implicarlos al máximo en la estrategia de la pyme. Para ello tendrá que encargarse de que reciban la formación adecuada de forma continua, que tengan un plan de retribuciones -monetarias y no monetarias-, un plan de carrera atractivo y una gran libertad de actuación. ¡Y preocuparse también por su bienestar!
Y, por último, ligado a la libertad de actuación, hacerlos partícipes en el análisis y la toma de decisiones del negocio. No se trata de que el CEO haga dejación de funciones, las decisiones finales siempre serán solo de él, sino de se escuche la voz de sus empleados.
Muchas veces las grandes ideas quedan sepultadas en el olvido por no abrir un canal para que puedan salir a la luz. Te sorprendería cuanta capacidad hay en las personas si se les da la oportunidad de poder contribuir en un proyecto.
Las ventajas de cuidar a tu equipo son evidentes: más motivación e implicación en los objetivos comunes, menos fugas de profesionales, más atractivo para atraer a nuevos empleados y una estrategia más reflexionada y motivada. ¿Crees que no es suficiente como para dar importancia a esta actividad del CEO?
3. Analizar alternativas estratégicas.
Es otra acción indelegable de cualquier jefe.
A pesar de que cuentes con información valiosa sobre tu negocio y el entorno y que, además, escuches a tu equipo interno y a tus colaboradores, es tu responsabilidad como CEO plantear escenarios futuros donde tu empresa puede estar o no.
Yo, siempre que me preguntan sobre qué actividad es la que más tiempo le debe llevar a un director general, doy la misma respuesta: ¡Pensar!
Y es que pensar en el futuro de la empresa es todo lo contrario a administrarla. Lo primero se enfoca solo en el presente, de manera pasiva, solo consiste en coordinar recursos. Mientras que pensar de forma estratégica significa adelantar al presente situaciones futuras en las que puede encontrarse le empresa.
Entender la situación interna y externa con datos y escuchar a tus equipos conduce de forma natural a la creación de estos futuribles. Esta acción, que puede realizar el CEO con la colaboración externa de profesionales en estrategia de negocio -más que recomendable- evita la improvisación ante situaciones no previstas.
Desde luego, nadie puede prever lo imprevisto, pero, como señalaba en un artículo no hace mucho haciendo referencia a una serie de TV (Bright Minds), hay imprevistos previsibles e imprevistos imprevisibles. Lo primero es lo que sí podemos anticipar.
La acción del CEO es adelantar estos futuribles y el impacto que tendrían en la organización y en el propio mercado, estar alerta y crear mecanismos que permitan una respuesta rápida si se producen.
4. Tomar decisiones.
Michael Porter, una referencia internacional en estrategia empresarial señaló una vez que la estrategia se trata de tomar decisiones, compensaciones; se trata de elegir deliberadamente ser diferente.
Y yo, modestamente, añadiría que al CEO le pagan por tomar decisiones, aunque sean difíciles y comprometidas. Es más, estas serían las que de verdad debería asumir, puesto que las decisiones intrascendentes para el negocio, como elegir un proveedor para la limpieza de las instalaciones, nunca son competencia del máximo responsable de la empresa.
La toma de decisiones que comprometen el futuro del negocio es compleja, desde luego, implica tener la confianza y seguridad necesarias para saber optar por un camino u otro con determinación, poniendo los recursos que sean necesarios. Si tienes buena información actualizada, las aportaciones de otras personas y has creado escenarios futuros, esto será ya mucho más fácil, lo que no quiere decir que no sea trascendente.
A la vez, hay que estar dispuesto a reconocer los posibles errores en estas decisiones y saber reconducir la situación. Para eso vale el haber contemplado los escenarios de negocio anteriores, aunque siempre estarán ahí los imprevistos no predecibles.
Estas cuatro acciones son las que diferencian a un verdadero estratega de empresa de un simple CEO. No son acciones delegables, aunque necesiten de la participación de muchos profesionales, sino que son un territorio exclusivo del verdadero jefe de la organización.
Si te fijas, las personas son la clave en estas cuatro acciones. En todas ellas están presentes de manera crucial, aunque estén asistidas por herramientas tecnológicas. Por eso marcan la diferencia entre las pymes. La calidad de las mismas será la que defina la calidad de la estrategia y, por ende, de la propia pyme.
Y las cuatro acciones desembocan en acciones que deben ponerse en marcha, consecuencia de las decisiones que se hayan tomado. La estrategia culmina con un plan de actuaciones tangible y real, que será el que lleve al negocio a ese futurible deseado.
Si tienes un puesto de alta responsabilidad, pon en práctica estas cuatro acciones, entrena las habilidades que necesites para ello y verás que tus verdaderas funciones son otras muy distintas, y más cruciales, que las que creías.
Y, lo más importante, tendrás una visión más clara de la realidad de tu negocio y de su futuro.
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