Hoy contamos en mi blog con Miquel Lladó.
Miquel es profesor de Dirección Estratégica & Liderazgo y Asesor de Alta Dirección.
Economista por la Universidad de Barcelona, cursó Marketing en ESADE y ha participado en programas de Desarrollo Ejecutivo en Kellogg, The Wharton School e IESE Business School (PADE).
En su extensa trayectoria profesional en alta dirección ha sido CEO-Group President en Bimbo-Sara Lee Bakery Group, CEO para Bimbo España & Portugal y VP de Nuevos Negocios en PepsiCo/Frito-Lay España, además de otras posiciones de relevancia en las áreas de estrategia, marketing y ventas en Gallina Blanca Spain o KPMG.
Actualmente es Senior Lecturer en IESE Business School y visiting professor en IEDC Bled School of Management-Slovenia y profesor visitante en la University of Minnesota, Estados Unidos, entre otras instituciones internacionales. Ha dado más de 1.500 sesiones de Estrategia & Liderazgo a más de 26000 ejecutivos de 103 nacionalidades, en 23 países. Miembro del Consejo Asesor de varias compañías.
Además, es autor del libro Enamorarse del Futuro (2020), con traducción al inglés y al esloveno, donde comparte sus experiencias en la alta dirección de empresas internacionales y nos desvela, de forma directa y entendible, las estrategias corporativas exitosas que cualquier organización puede poner en marcha para asegurar su futuro y su éxito.
Es un placer contar contigo Miquel, y que compartas tu conocimiento y experiencia con los profesionales y pymes que nos siguen.
Lo primero es conocerte un poco. ¿Quién es Miquel Lladó? ¿Cuál ha sido tu evolución como profesional y en qué punto estás ahora?
Gracias Luis. Pues vivo en Barcelona y soy economista con vocación internacional, de hecho, ya cuando era estudiante hice prácticas de trabajo en Puerto Rico, Estados Unidos y Países Bajos.
Empecé mi carrera profesional en KPMG, luego en Gallina Blanca, siguiendo en PepsiCo, en España y Estados Unidos, para después entrar en Bimbo. Terminé mi etapa ejecutiva en 2007, tras la cual inicié mi trayectoria de asesor de alta dirección y académica, habiendo asesorado hasta la fecha a organizaciones de 20 sectores distintos, siendo en la actualidad miembro de varios Consejos Asesores y profesor de estrategia y liderazgo en 6 escuelas de negocios que me llevan a dar sesiones en Europa y Estados Unidos.
Aunque dominas las principales áreas directivas de la empresa, la dirección estratégica es tu especialidad. Para que los no expertos puedan entenderlo…¿Cómo definirías esta importante función empresarial? ¿Qué la diferencia de otras?
Considero la estrategia parte fundamental de cualquier organización. Va de gestionar el corto plazo y el largo plazo. Consiste en gestionar todos los plazos de la evolución de una empresa. Acertar en el corto para asegurar que podemos escribir el largo. Definir Visión, Misión, Valores y Propósito, y los pasos que nos van a guiar hacia el futuro que queremos.
La estrategia es una disciplina más de las que precisa una organización para conseguir lo que se propone, que se complementa con todas las demás de operaciones, finanzas, ventas, marketing, desarrollo de personas, etc.
El ‘pensamiento estratégico’ es un concepto bien asentado en la gran empresa y de aplicación habitual, pero que casi no existe en las pymes. ¿Por qué pasa esto? ¿Cómo se podría revertirlo? ¿Es cuestión de ser más didáctico a la hora de explicar su necesidad?
El pensamiento estratégico lo considero un activo de gran valor para las empresas que lo incluyen en su dinámica. Las grandes empresas efectivamente disponen de un plan estratégico, si bien no todas tienen un pensamiento estratégico activo. Es decir, tener la estrategia siempre en la mente de sus directivos para tener la flexibilidad y la agilidad necesaria para adaptarse a las dinámicas del entorno, con la velocidad que requieren en la actualidad los mercados. Ese pensamiento estratégico activo, es parte fundamental en empresas y organizaciones que consiguen lo que se proponen.
En lo que se refiere a empresas medianas y pequeñas, aquellas que no tengan como práctica una estrategia bien definida puede ser debido a que siguen o copian lo que otras compañías hacen, intentando mejorarlo, por lo que seguir los movimientos de otros puede llevarlos a no articular una estrategia específica. No obstante, el no tener una estrategia escrita y seguir los impulsos de otros, ya es de por si una estrategia.
Tener primero una estrategia escrita ayuda a que todos los colaboradores de una organización entiendan mejor su aportación y se alineen hacia un mismo norte. Y segundo, tener una mentalidad de pensamiento estratégico ayuda a tener la flexibilidad para afrontar el futuro con mayores garantías de éxito. Y esto aplica tanto a grandes como a pequeñas compañías.
¿Cuáles son las claves de una buena estrategia empresarial?
Hay muchas teorías y libros al respecto. Por mi parte destacaría que una buena estrategia incluye una atención al entornos presente y futuro, el que pueda venir, en cuanto a tendencias que puedan afectar a mi mercado. Y a partir de ahí siguiendo el esquema definido por Lafley (ex CEO de Procter & Gamble) tener clara la Aspiración, luego decidir Dónde ejecutarla en lo que se refiere a productos, categorías de producto, geografías, luego definir Cómo vamos a ganar en los proyectos que acometamos, que ventaja competitiva tengo, para después entender que Capacidades tengo y cuales debo tener y ya definir los Sistemas de trabajo me van a permitir alcanzar mi aspiración.
¿Cuál sería el proceso -de forma resumida- para implementar una dirección estratégica en la pyme? ¿Es complejo?
Tendencias, Mercado y ya lo indicado en el apartado anterior de Aspiración, Dónde jugar, Cómo ganar, Capacidades necesarias y Sistemas de trabajo que seguiré.
El corto plazo cada vez está más presente en las acciones de los directivos, pero también sería necesaria una visión a más largo plazo. ¿Cómo se pueden conciliar estos dos horizontes temporales en una estrategia corporativa?
Haya que trabajar para gestionar ambos espacios, el Corto y el Largo. Los dos son importantes. El Corto para asegurar que tenemos futuro y el Largo para dar sentido al Corto. Es como conducir, donde se combinan las luces cortas y las luces largas, como nos enseñó el profesor del IESE José Segarra.
Se pueden conciliar creando espacios de pensamiento, en los que dedicar tiempo a ambos.
Según mi opinión, por supuesto muy personal, los avances tecnológicos están nublando la perspectiva estratégica en la dirección de las empresas. Lo digital, sin reflexión ni valoración, se ejecuta de forma indiscriminada en muchas pymes. ¿Cuál es tu opinión sobre esto? ¿Qué está pasando?
Creo que los avances tecnológicos nos proveen con herramientas muy útiles para ser más eficaces y eficientes en lo que hacemos.
Hay que abrazar la tecnología a mayor velocidad de lo que generalmente hacemos. Entender como nos puede ayudar. Centrarnos en lo que nos da y no en lo que nos quita. La evolución nos provee de herramientas nuevas para que las aprovechemos. El no hacerlo nos ralentiza.
Hace poco leí un post de Bob Hoffman en el que decía que la notoriedad (él la llama ‘fama’) de una empresa es más importante que el posicionamiento o la diferenciación a la hora de tener éxito. Es más, opina que no son el posicionamiento y la diferenciación los factores que hacen que la fama sea productiva, sino al revés, que es la fama la que crea intrínsecamente el tipo más fuerte de posicionamiento y diferenciación.
Yo tengo serias dudas sobre esto. ¿Cuál es tu opinión?
Respeto las opiniones de todos. Escuchemos y aprendamos de todos, pero confiemos en nuestra propia experiencia. Lo que cada uno hemos vivido en directo. Démosle valor.
Cada uno después de años de recorrido sabemos lo que nos ha dado el éxito y lo que no. Aprendamos del camino que hemos andado con nuestros propios pies. Cómo nos hemos diferenciado, cómo nos hemos posicionado, qué nos ha ayudado a dar mejores resultados. A partir de nuestra experiencia, dándole valor, reflexionando sobre ella, estaremos en mejores condiciones para afrontar el futuro con más garantías de éxito.
En tu blog hablas de la importancia de la experiencia del ‘pan sin corteza’. Me ha parecido muy ilustrativo y refleja la relevancia de estar siempre cerca del momento de consumo de tu producto. ¿Por qué esto es clave para cualquier directivo?
Tuve el privilegio de formar parte del equipo que llevamos el Bimbo Sin Corteza al mercado. Constatamos que los pequeños dejaban la corteza del pan de molde en el plato, por lo que arrancamos el proyecto que llevara a que los pequeños no dejaran nada del producto en el plato.
La inspiración vino de observar lo que ya se hacía en otros mercados como en Tenerife, donde tenían un pan similar hecho de forma muy tradicional y de ver lo que pasaba en los hogares en el momento del consumo del producto. Se trataba de entender todo el proceso del producto desde su fabricación hasta su consumo. Recomiendo experimentar como se consume el producto que fabriquemos porque seguro que será fuente de inspiración para futuros desarrollos.
¿Cómo ves el momento actual de las pymes españolas? ¿Qué crees que sería necesario para tener un tejido productivo y empresarial más fuerte y competitivo?
Reflexión estratégica más frecuente. Como mínimo cada mes, idealmente unas horas cada semana. Porque hay que situarse en el futuro que queremos. Porque el futuro va de escribirlo, no de leerlo. Tenemos que hacer que las cosas pasen, no que nos pasen. Pensar más en lo que aspiro a conseguir. Viajar. Estar en primera línea. Entender muy bien al consumidor, por qué nos compra y por qué no nos compra. Estar en contacto frecuente con clientes y consumidores y escuchar lo que piensan, no lo que dicen.
Has publicado un libro, ‘Enamorarse del Futuro’, donde compartes las experiencias vividas y aprendidas en tu carrera profesional. ¿Por qué ese título?
Porque es el primer paso para una buena estrategia, enamorarse del futuro. Porque es en el futuro donde van a pasar todas las cosas. La consecuencia de todo lo que decidamos hoy va a pasar en el futuro. Y el futuro es incierto. A pesar de la incertidumbre nos tiene que enamorar, nos tiene que apetecer, porque si no nos enamora y no nos apetece, todo lo que hagamos hoy puede ser un sin sentido. Lo que haría nuestro día a día más difícil. Tener un norte, tener un futuro te da energía. Y una buena estrategia es lo que hace: da energía a las organizaciones y nos da a energía a nosotros.
¿Estás tú mismo ‘enamorado del futuro’?
Estoy enamorado el futuro. Todo lo que hago hoy a nivel profesional y personal tiene sentido porque hay futuro. Me apetece escribir un futuro que está por escribir, que nadie ha vivido aún. Que no está escrito.
¿Qué van a encontrar los lectores en tu libro?
Comparto mis experiencias y aprendizajes para que pueda servir de inspiración tanto a líderes actuales como futuros. Los comentarios recibidos por muchos que lo han leído confirman que es fuente de inspiración.
¿Qué experiencias en la alta dirección destacarías y cómo las podrían aplicar otros directivos en sus empresas?
Sea cual sea la posición directiva que ostentes, dedica tiempo a estar en primera línea, a viajar para aprender de otros entornos, mantén conversaciones con personas de otros sectores y dedica tiempo a pensar.
Por último, me gustaría que compartieras tu visión sobre el futuro más cercano, el de los próximos años, desde la óptica de las empresas. La nuevas tecnologías, la IA, la robotización, el metaverso…¿Estamos asistiendo al nacimiento de una nueva era? ¿Dónde quedará el valor de las personas y su aportación a las empresas?
Me gusta pensar que el trabajo o el futuro será de las personas que se apoyen en la inteligencia artificial. Sí que cambiará el perfil de muchas posiciones, por eso el futuro no nos lo dará lo que tengamos sino los que sepamos crear y desarrollar a partir de las herramientas que tengamos. No va de tener sino de saber crear.
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