Siempre me ha parecido curiosa la similitud que tiene la vida humana y la de una empresa. A pesar de que ambas son ciertamente muy diferentes en cuanto a concepto y significado, no dejan de tener muchos puntos en común, en especial, su ciclo vital.
Nosotros nacemos un buen día, somos tutelados por nuestros padres y por otras instituciones (como la escuela) crecemos, desarrollamos habilidades y generamos (en la mayor parte de los casos) valor a la sociedad. Pero tarde o temprano llega nuestro declive y, poco a poco, vamos dejando de ser parte activa de nuestro entorno hasta que, simplemente, desaparecemos. Eso sí, la mayoría dejamos una nueva generación que continuará el ciclo de forma indefinida. Cuando se deja de crecer, no solo en años, sino en capacidades, suele ser el principio del fin.
Las empresas también nacen un buen día, fruto del espíritu emprendedor de personas que creen en un proyecto, o a veces, por simple casualidad. También tienen su fase de crecimiento, hasta que llegan a su máximo. Luego viene el declive, salvo que se generen nuevas estrategias para su relanzamiento o reinvención. Pero la empresa original, tal y como fue concebida, ya no existe como tal.
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Un buen ejemplo es Microsoft. ¿En qué se parece la firma norteamericana a la que nació en 1975, en principio para desarrollar sistemas operativos para terceros (IBM)? Posteriormente, creó Microsoft Works, el antecesor del actual Office. A lo largo de estas décadas ha sufrido múltiples evoluciones, con la incursión fallida en el mercado de los smartphones como ejemplo. Hoy, según su CEO, Satya Nadella, Microsoft es una firma que se basa en tres pilares Cloud, Inteligencia Artificial y Servicios. Como ves, nada que ver con su idea original. De hecho, el propio Satya Nadella afirma: «Nuestra industria no respeta la tradición, sólo respeta la innovación». Tienes un resumen de su historia aquí. Hay muchos ejemplos de transformaciones empresariales, lo que nos lleva a poner en duda que el crecimiento sine die de una organización sea realmente factible, o siquiera deseable.
¿Por qué el crecimiento tiene que ser un objetivo prioritario?
Crecer es sinónimo de bienestar para muchas organizaciones. Fíjate que incluso cuando se habla de países, siempre se ofrece como dato clave la tasa de crecimiento –PIB– frente a otros parámetros que pueden ser más indicativos del bienestar del país, como la redistribución de la renta o el índice de pobreza. Y cuando no se crece, aparece la palabra más temida: recesión. Es decir, que el país camina hacia atrás. Algunos piensan que hay que modificar el PIB y sustituirlo por otros indicadores más realistas, como por ejemplo, el Índice Global de Felicidad, que publica la ONU y que tiene en cuenta factores como la libertad para tomar decisiones o el apoyo social. Lo que está claro es que un crecimiento a secas no refleja el bienestar de una sociedad.
En el ámbito de las empresas ocurre algo similar, hay empresas que crecen en facturación, a la par que en resultados negativos. O también es posible crecer y perder cuota de mercado (cuando se crece por debajo del crecimiento del sector, por ejemplo). Todo lo cual indica que tener como objetivo prioritario el crecimiento de la empresa no necesariamente se traduce en resultados positivos para la organización. Es más, yo creo que el crecimiento como objetivo, en sociedades de libre mercado como la nuestra, cumple más la función de que los diferentes flujos de ingresos y gastos a nivel de país sigan fluyendo, de tal manera que se genere recaudación impositiva que permita sostener la estructura socioeconómica actual. Hay que descender a la microeconomía, al nivel de las pymes, para descubrir que existen objetivos mucho más atractivos para sus intereses que el crecimiento.
La rentabilidad, por ejemplo, es un objetivo clave en toda organización, mucho antes que el incremento de la facturación. Una empresa puede mejorar su rentabilidad sin necesidad de crecer, simplemente optimizando sus procesos de negocio, haciéndolos más eficientes. Así, se reducen recursos materiales y humanos y, por tanto, económicos. Por tanto, ya no solo vale crecer, hay que crecer de forma rentable.
La rentabilidad no solo es un índice interno de la pyme, también debe verse desde el punto de vista de la sociedad de la que forma parte. Y es en este ámbito donde un crecimiento puede ser negativo para su entorno, bien porque la actividad de la empresa no sea sostenible o porque perjudique algunos aspectos de la colectividad (residuos, destrucción del ecosistema, competencia desleal…). Por ese motivo, creo que el crecimiento debe ser, además de rentable, sostenible socialmente. Es desde luego un objetivo mucho más amplio que el simple incremento de la facturación, que se puede alcanzar sin aumentarla y que, sin embargo, solo aplican contadas organizaciones. Pero, aun así, un modelo de empresa que no cambia está destinado a desaparecer, como los seres humanos. ¿Cómo superamos ese destino?
Alternativas al crecimiento
Ya se han inventado hace mucho diversas maneras de sortear un declive empresarial, pero incluso si la actividad no cambia, es posible crecer. Un ejemplo son las franquicias, que replican de forma indefinida un modelo de negocio fijo, o la expansión geográfica a otros mercados vírgenes.
Pero la forma más habitual para evitar la muerte de la empresa es precisamente dejar que muera. Sí, es contradictorio, pero si un modelo de negocio se agota, se hace necesario dar paso a una nueva visión del mismo, es decir, reinventarlo, como has podido ver en el caso de Microsoft. Esta empresa ha muerto ya varias veces, y la que ahora tiene su nombre original no es la misma que nació hace muchos años.
Es también el caso de Correos, que después de décadas gestionando el envío de cartas, ha descubierto en el e-commerce una nueva vía de crecimiento (Correos Market), apostando por los pequeños productores en núcleos rurales y ayudándoles a distribuir sus productos locales. En este video puedes ver el nuevo Correos en la campaña #YoMeQuedo.
Otras formas de continuar la actividad empresarial cuando ya no da más de sí la propuesta de valor actual es la diversificación. Es una estrategia que funciona muy bien cuando tienes una marca reconocible y reconocida. Es posible entonces ofrecer productos o servicios nuevos a tu cliente habitual. En realidad, has creado una nueva empresa. En el sector de gran consumo hay muchos ejemplos, pero a mí siempre me parece muy ilustrativo el de las marcas de lujo. Casi todas las grandes de la moda han desembarcado en el sector de la alta perfumería y la cosmética, aprovechando su buena imagen de marca. Gucci, Armani o Lacoste son algunos ejemplos. Incluso Zara tiene su propia gama de perfumes.
Y la integración (vertical u horizontal) también es una vía para que una empresa abra nuevos negocios. Si elaboras por ejemplo tomate en conserva, puedes crear una nueva empresa que se dedique a la producción de tomates. Así, sin necesidad de generar un crecimiento en tu actividad de siempre, puedes lograr más rentabilidad si te conviertes en tu propio proveedor. Has conseguido mayor eficiencia, y ser más competitivo.
Entonces, crecimiento… ¿sí o no?
Llegados a este punto, tenemos la pregunta del millón. Y como siempre, no tiene una respuesta única, o más bien sí la tiene: dependerá de cada caso. Y me explico. Lo primero que tienes que analizar es el punto en el que se encuentra tu ciclo de vida como empresa. Es posible que tanto las expectativas como el mercado inviten a un crecimiento racional, manteniendo una rentabilidad aceptable. O puede que estés en una fase plana donde cada vez es más costoso crecer. Situar el punto donde está tu organización es el primer paso para decidir qué hacer.
Como hemos visto, un crecimiento sin más no tiene sentido si antes no valoras alternativas. El crecimiento tiene que ser sostenible y rentable. Por ese motivo, estés en la fase del ciclo que estés, intenta ajustar todos tus procesos y eliminar ineficiencias (que seguro que existen) antes de plantearte costosas e inciertas estrategias de crecimiento. Solo si estás seguro de que tu negocio es eficiente y responsable deberás valorar alternativas.
En el caso de que estés cerca de la madurez como empresa o sea el propio sector el que esté ya muy maduro, plantéate alternativas de crecimiento tanto internas como externas. Mi consejo es aprovechar tu actual cartera de clientes para optimizar su rendimiento. Puedes realizar venta cruzada o ampliar tu oferta con servicios complementarios. También puedes valorar una estrategia de integración o una diversificación, si tienes una marca reconocida en el sector. ¿Qué estrategia elegir? Aquella que tenga más expectativas de éxito en el medio y largo plazo. Hago énfasis en el plazo, porque este tipo de decisiones son realmente estratégicas y afectan a la supervivencia del negocio. Por tanto, hay que huir del cortoplacismo.
Y, por último, apelando al tan manido término “innovación”, está la opción de reinventar el modelo de negocio: dejar morir la actual empresa para dar nacimiento a una nueva. Aprovecha las capacidades aprendidas y encuentra un nicho en el que renacer como nueva pyme (sin necesidad de cambiar el nombre). Es una opción que sin duda conlleva riesgos y trabajo, mucho trabajo, pero si aciertas, darás continuidad a tus proyectos empresariales. Un ejemplo de reinvención del negocio, muy conocido, es MARVEL, la empresa de cómics. En plena decadencia de la venta de este tipo de productos (ante el avance de “lo digital”) consiguió extraer petróleo gracias a los derechos de sus personajes. Ahora, el cine y el merchandising asociado han conseguido impulsar de nuevo a la empresa, y sin renunciar a su nombre. Aprovechamiento de sus capacidades al cien por cien.
Como conclusión, el crecimiento puede ser un objetivo deseable siempre que vaya acompañado de rentabilidad y sostenibilidad. Antes de plantearte una estrategia de crecimiento, optimiza tus procesos y valora el incremento de facturación a tus clientes actuales. Si el negocio no da más de sí, desarrolla estrategias de crecimiento externo (diversificación, por ejemplo). Y si un crecimiento no va a generar rentabilidad a medio y largo plazo, cambia tu modelo de negocio.
Espero haberte ayudado con algunas claves para que puedas aplicar en tu empresa una estrategia de crecimiento…o no aplicarla. ?
Como diseñar una estrategia B2B 
Proyectos de campañas pre-electorales (entrevistas y comunicación digital)
Pero si nos centramos en las pymes, el caso cambia radicalmente. No es concebible que actualmente no exista la especialización en muchas áreas funcionales, ya sean estas de producción, compras, ventas o administración. Los profesionales deben de conocer en profundidad su área de trabajo para poder desarrollar su actividad de forma óptima, no para salir del paso. Puedo poner el ejemplo de una empresa de tamaño medio en la que el jefe de fábrica y el de logística (compras y expediciones) eran la misma persona. Además de los problemas personales de gestionar tantas actividades a la vez, se generaba un importante problema de sobrecostes producidos tanto por la falta de tiempo para seleccionar proveedores u optimizar el proceso en fábrica, como por los errores en las decisiones tomadas de forma rápida y sin valoración previa. Sí, fabricación y logística funcionaban, pero con unos altísimos costes humanos y económicos.
