“En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada”. (Theodore Roosevelt)
Es muy conocida la historia del asno de Buridán, como ejemplo de argumentación contra el teólogo Jean Buridán (1300 – 1358), que pensaba que la razón puede dirimir cualquier posible decisión de las personas. En esencia, presentaba a un asno que, frente a la posibilidad de elegir entre dos montones de heno similares, acaba por morir de hambre ante la imposibilidad de elegir cual era la mejor opción. Aunque es un ejemplo llevado, si cabe, a un extremo quizás exagerado, nos puede servir como referencia para algo que sí ocurre muy a menudo en el mundo empresarial, y es la indecisión ante diferentes opciones que puede llevar a cabo un responsable de una organización o de un departamento.
En un escenario tan cambiante e inseguro como el que nos encontramos, donde nada parece sólido e inmutable, las posibilidades de actuación de un directivo se multiplican de forma desmesurada, ya que existen tantos posibles futuros como cada uno quiera predecir. La vigilancia tecnológica, aunque sigue siendo una herramienta fundamental para monitorizar la evolución del mercado, de los competidores, de los productos o de los hábitos de consumo, su validez tiene un plazo cada vez más corto, pues prácticamente todas las semanas hay cambios significativos que afectan a las estrategias y decisiones empresariales. El 11-S, por ejemplo, el BREXIT o la actual situación creada por la crisis sanitaria del COVID-19, todos ellos sucesos que nadie había previsto (por tanto, no incluidos en una vigilancia tecnológica al uso), nos han enseñado que cada vez va a ser más difícil tomar decisiones correctas en las pymes. Pero esto no quiere decir que no haya que tomar decisiones. Muy al contrario.
El ejemplo del asno de Buridán puede transformarse en el caso de un empresario típico que tiene que elegir entre tomar una serie de decisiones que son urgentes y otras que son importantes, pero no urgentes. El clásico dilema que acaba por saturar y paralizar al propio empresario, incapaz de avanzar ante la duda de qué es lo más adecuado hacer en cada momento. Seguro que alguna vez has pasado por este trance. Por cierto, en este caso, la solución siempre pasa por ordenar cada una de las decisiones en función del grado de importancia-urgencia que tiene cada una de ellas.
El directivo como tal, tiene que centrarse entonces solo en las decisiones importantes. Si son urgentes, tomarlas de inmediato, y si no lo son, planificarlas en un calendario. El resto, o se delega o se retrasa.
Pero en el día a día del profesional, surgen multitud de momentos en los que hay que decidir algo. Como en la vida, donde una decisión puede condicionar para bien o para mal el devenir futuro, también en la pyme una decisión conllevará consecuencias más o menos profundas para la organización.
Una de las formas más comunes de forzar a una persona a elegir una alternativa es ofrecerle solo dos opciones, A o B, que no sean similares. Si solo se le ofrece una, la puede rechazar, pero si se le ofrecen dos, estará más obligado a optar por una de ellas. Es un recurso clásico en estrategias de venta y en ofertas al consumo. Si se abre un poco el abanico y se ofrecen algunas alternativas más, sigue funcionando el sistema, aunque con menor eficacia. Si las opciones son muchas y variadas, se consigue el efecto contrario, el decisor queda paralizado ante la diversidad de opciones y es muy posible que rechace todas, siendo incapaz de discernir cual es la mejor para sus propios intereses. Es lo que pasa, a mi juicio, en muchos lineales de centros comerciales y grandes superficies. El exceso de oferta dificulta la decisión y retrasa o anula la misma. Otro ejemplo lo tenemos en los menús de los restaurantes. Cada vez de tiende más a cartas más concisas para que el comensal pueda seleccionar rápidamente sus preferencias.
¿Qué lecciones podemos aprender de todo esto en la empresa?
Como has visto, el cerebro humano tiene un funcionamiento muy peculiar. No le gusta analizar múltiples posibilidades, es mas bien perezoso, prefiere ir caso a caso, si ello es posible. Por eso, para que se puedan tomar decisiones correctas, lo mejor es eliminar todo el “ruido de fondo” que no sea relevante para lo que tenemos que dilucidar. Esto se logra priorizando las cuestiones sobre las que tenemos que tomar la decisión, como con la herramienta urgente vs importante, o cualquier otra que reduzca las decisiones a solo una o dos, aquellas realmente trascendentes. Peter Drucker, al que he citado en otras ocasiones, decía “A los ejecutivos no se les paga por hacer cosas que les gusta hacer. Se les paga por hacer las cosas correctas, sobre todo en su tarea específica, la toma de decisiones efectivas”. La prioridad del directivo es tomar decisiones, marcar un rumbo, y asegurarse de que esas decisiones se ponen en práctica.
El no tomar decisiones, pensar que las cosas pueden arreglarse solas, o que la situación del mercado cambiará suele ser el peor camino para la empresa. Tenemos muchos ejemplos que ilustran lo que pasa cuando no se toman decisiones cuando hay que tomarlas. Lo que le sucedió a la firma Kodak, líder del mercado de la fotografía analógica durante muchas décadas, fue simplemente que no supo valorar el impacto de la nueva fotografía digital que estaba ya iniciando su expansión. Los directivos de Kodak pensaron que siempre habría un mercado para sus carretes de toda la vida. El resto ya es conocido. Otras empresas como Xerox, Blockbuster o Nokia atravesaron situaciones similares por indecisiones estratégicas. Pero, si algo nos ha enseñado la experiencia personal y profesional con los años es que las cosas nunca se arreglan solas, y que el primer paso para lograr evolucionar siempre parte de uno mismo. El empresario tiene que ser capaz de abstraerse de los condicionamientos pasados y tomar partido por un camino u otro, valorando alternativas y llevando a la práctica esa decisión. El no decidir no es nunca una opción.
La toma de decisiones es pues uno de los procesos más trascendentes para cualquier organización. Si no tiene una sistemática, o si este proceso no se realiza correctamente, puede condicionar gravemente el devenir de la empresa. Lograr que este proceso se convierta en algo natural y e integrarlo en los procesos estratégicos es un objetivo crucial. En los actuales momentos de incertidumbre ante el futuro, tomar decisiones de forma correcta es una de las capacidades que más van a contribuir a que las pymes puedan superar con éxito los retos a los que se enfrentan.
Prioriza, valora, decide y ponte en marcha. Estas cuatro etapas resumen lo que debe ser un proceso de toma de decisiones. Y opta siempre por un camino. Es preferible casi siempre cometer un error, del cual se aprende para la toma de decisiones futuras, que no hacer nada y dejar que las circunstancias decidan por ti, casi siempre en tu contra, como el asno de Buridán. Al fin y al cabo, como reza un sabio dicho “Si persigues dos conejos, ambos escaparán.”